31 | 07 | 2014
Gestión de Museos e Indicadores Imprimir E-mail
Revista - 14-15
Escrito por Alejandro   
Lunes, 03 de Mayo de 2010 12:40

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Gestión de Museos e Indicadores

Catalina Nagy Patiño, Gerente Planetario de Bogotá – IDCT[1]

 La primera parte de este artículo contiene algunos apuntes sobre el tema de la gestión de museos y la segunda sobre indicadores, temas que se encuentran intrínsecamente articulados ya que los indicadores, como lo dice su nombre, denotan, señalan o muestran, el desempeño de la gestión: los resultados y qué tan cerca o lejos se está de las metas propuestas; qué tan eficiente es la gestión y que tan apropiadas o no son las estrategias y procesos diseñados para adelantar esa gestión; y cuáles son los impactos y contribuciones para generar cambios a mediano y largo plazo en los visitantes (a quienes se debe la gestión) y en el entorno social en el que se adelanta nuestra actividad.  

Es por ello que abordaré el tema general de la gestión de museos y sus indicadores tomando como eje central el proceso de planeación, que entiendo no como un ejercicio puntual de diseño y elaboración de un plan, sino como un sistema dinámico y detonante de actividades, lógicamente ordenadas y concatenadas, de planeación, ejecución, seguimiento y control, evaluación, y retroalimentación, con lo que se da nuevamente inicio al ciclo de la planeación, y que constituye una herramienta fundamental e irremplazable para la toma de decisiones en cualquier ámbito.   

La gestión de museos 

El Manual de Gestión de Museos de Barry Lord y Gail Dexter Lord, de manera muy sencilla define el propósito de la gestión de museos: “facilitar la toma de decisiones que conducen a la consecución de la misión del museo, al cumplimiento de su mandato y a la ejecución de sus objetivos a corto y a largo plazo para cada una de sus funciones”.  

Acorde con esta definición, se presentan como FUNCIONES de la gestión en los museos, las siguientes: 

“ - INSPIRAR            con sentido de la misión

-       COMUNICAR            el mandato del museo

-       DIRIGIR           los esfuerzos hacia la consecución de las metas

-       CONTROLAR            la consecución de los objetivos

-       EVALUAR      el cumplimiento de las funciones del museo”

 

Estas definiciones, dan nuevas razones para considerar que la mayor fortaleza de una gestión, la encuentra un director, en un proceso de planeación riguroso, integral y estratégico. 

El proceso de planeación dinámico se inicia con la determinación de grandes lineamientos estructurantes de una entidad, como son: la misión o el deber ser, la visión a futuro y las políticas que enmarcan la acción del museo; así como con la revisión de la estructura organizacional básica y sus relaciones con entorno –qué se espera del museo en la sociedad- oportunidades y amenazas. 

El paso siguiente es la elaboración de un Plan Estratégico del Museo, definido así porque se enmarca en un período de varios años con una perspectiva de mediano y largo plazo, e incluye los objetivos o propósitos generales, las metas – hasta dónde se quiere llegar-, las estrategias y líneas de acción - la manera de lograr dar cumplimiento a la misión y alcanzar los objetivos y metas establecidos -. Estos cuatro elementos deberán ser consistentes con el mandato, los estatutos y las funciones del museo, así como con la definición de los grupos de población que intentará cautivar, servir y transformar –cada vez que visitamos un museo y gozamos con esa experiencia nos cambia un poquito la vida- el museo con sus programas, proyectos y actividades.  

Las estrategias y líneas de acción se desagregarán en programas, proyectos y actividades anuales, con sus respectivos cronogramas de ejecución, responsables y recursos humano, físicos y financieros existentes y requeridos, de tal manera que se garantice el cabal desarrollo de los mismos. 

Por otra parte, es necesario establecer en el plan estratégico un esquema de seguimiento y evaluación, con las frecuencias y reportes requeridos para monitorear las acciones y evaluar el cumplimiento del mandato misional, el logro de los propósitos generales, si las estrategias diseñadas nos permiten llegar a donde nos hemos propuesto, y si las acciones son las adecuadas o no para desarrollar dichas estrategias. Este esquema incluye la definición de indicadores de varios tipos, que deberán ser útiles para ir registrando los logros, los avances, los alcances, las desviaciones en el ejercicio de nuestras labores y funciones, los aciertos y desaciertos.  

El diseño de indicadores es un ejercicio que requiere de la creatividad, consenso y experticia de un grupo de personal amplio del museo que tenga apropiada la misión y haya asumido un compromiso sólido con el desarrollo del museo. Los indicadores deberán ser construidos para cada museo en particular de acuerdo con su plan estratégico, siguiendo criterios claramente definidos sobre lo que se desea y espera medir de manera cualitativa o cuantitativa, es decir, deberán guardar una coherencia interna pues descontextualizados, los indicadores son inútiles y su permanente actualización y registro resulta en una carga de trabajo absurda, que desvirtúa por completo el proceso de planeación. Por otra parte, estos indicadores deben consultar estándares externos, de museos con características similares, del sector, nacionales y extranjeros, lo que nos permite ubicarnos en un contexto institucional real. 

Otro componente indispensable del Plan Estratégico es un plan financiero plurianual, el cual deberá dar viabilidad y sostenibilidad económica a la gestión y desarrollo del museo a largo plazo. En este plan financiero se establecen, por una parte, las fuentes de financiación reales y posibles, los ingresos por todos los conceptos, estrategias de aumento y sostenibilidad de los ingresos, y por la otra, los rubros o conceptos generales de los gastos (operación y mantenimiento general de la infraestructura; personal de planta y por contrato, necesario para desarrollar la totalidad de funciones del museo; conservación, renovación y ampliación de las colecciones; programas permanentes, entre los más importantes). Este plan financiero debe constituirse en el marco obligado de los presupuestos anuales de ingresos y gastos anuales del museo.  

Este instrumento de planeación y programación anual del gasto, que, aunque a veces representa un problema por las inflexibilidades de las normas presupuestales, resulta muy útil en términos de controlar el gasto e impedir que éstos superen los ingresos reales, manteniendo un flujo de caja adecuado con la programación anual de caja.  

Este plan financiero deberá ser incluido en el sistema de seguimiento y evaluación que se establezca para el Plan Estratégico, y contar con indicadores propios para garantizar su ejecución y cumplimiento. 

Indicadores

 

Dos elementos centrales del proceso de planeación integral y estratégica de la institución, son: 

1.     La construcción de una batería de indicadores;

2.     El diseño de encuestas

 

La aplicación de los indicadores y de las encuestas nos permite realizar un seguimiento y control de las acciones, programas, actividades y procesos que se desarrollan en el museo. El análisis de los resultados que arroje su aplicación, será la base para la evaluación general de la gestión del museo. 

Se deberán construir indicadores que nos permitan medir cualitativa y cuantitativamente las distintas etapas y procesos de la planeación integral, y los aspectos incluidos en los diferentes planes de gestión elaborados, así como el desempeño en las múltiples funciones que desarrolla la gestión del museo. 

Es indispensable levantar líneas de base (único elemento que nos permitirá evidenciar los cambios en una situación inicial producto de cualquier intervención que realicemos), y llevar archivos históricos para todos los indicadores que diseñemos. Puesto que en las instituciones no existe la cultura de documentar los procesos que se adelantan, la construcción de estos indicadores debe quedar registrada con una hoja de vida para cada uno (en la que se indicará, entre otros, las variables que utiliza el indicador, la fuente de recolección de la información y el responsable de suministrar y aplicar el indicador).  

Cabe resaltar la necesidad de contar con registros sistematizados de información, lo cual hace más confiable el proceso de toma de decisiones en cualquier tipo de institución.  

La tipología más generalizada de indicadores es la siguiente: 

1. Indicadores de gestión: que miden los avances o estancamientos de los procesos y qué tan bien lo estamos haciendo: miden la utilización racional de los recursos, es decir, la eficiencia o productividad de la gestión. 

2. Indicadores de resultado: que miden si logramos o no un producto o resultado esperado, sin tener en cuenta cómo fue la utilización de los recursos en los procesos de obtención de dichos resultados: miden el grado de cumplimiento de las metas, es decir, la eficacia de la gestión. 

Estos dos tipos de indicadores dan cuenta del desempeño interno de la entidad, mientras que el siguiente tipo de indicadores da cuenta de su desempeño hacia fuera. 

3. Indicadores de impacto: que pretenden medir los cambios generados en los visitantes, es decir, valorar los procesos de apropiación de los conceptos que se manejan en el museo; los cambios en la valoración de la actividad principal de los museos por parte de los visitantes y de la sociedad en general; y la transformación de hábitos y los cambios culturales; cuya dimensión temporal es el mediano y largo plazo, necesariamente.

Estos indicadores miden la efectividad de las instituciones o museos y en últimas, el cumplimiento de su misión y finalidad; por esto, involucran necesariamente a los visitantes y la sociedad en general en la que está inmersa el museo. Estos indicadores de impacto deberán aplicarse mediante el uso de encuestas más o menos sofisticadas, por lo que este trabajo puede ser realizado con la ayuda de entes externos al museo.  

Se pueden realizar encuestas muy simples y establecer una sola pregunta a quienes nos visitan: por ejemplo, el grado de satisfacción de la visita, calificándolo muy alto, alto, medio, bajo y muy bajo o con rangos numéricos; es importante en este ítem el uso de formas para que los visitantes registren sus quejas, reclamos y sugerencias; para otros casos, puede ser más efectivo y menos intimidante colocar un Cuaderno de Visitantes, en el que el visitante se puede expresar libremente sobre su experiencia en el museo. 

Cuando hablamos de los visitantes, es muy importante realizar su caracterización: es interesante establecer el estrato socioeconómico, el género, la ocupación, la edad y la procedencia.  

Hay encuestas más complejas, con las que se pretende obtener respuestas que nos permiten evaluar el impacto a largo plazo del museo, como ¿Cuál es el aporte del museo a la sociedad, a sus futuras generaciones, a su economía, a sus procesos de identidad?  


 

[1] El artículo está basado en un taller dictado por la autora en la tercera reunión de Liliput, Red de pequeños museos interactivos de Colombia y Ecuador, éste taller versó sobre indicadores de desempeño “normalizados” en el sentido en que permiten comparar los diferentes museos independientemente de su tamaño. Uno de estos indicadores –construido por el MCJ- corresponde a (Número de visitantes año)/ (Área de exposición x días al año abiertos al público), se encontraron los valores de este indicador correspondientes a diferentes museos participantes y se discutió su significado.